创业接近一年，感触颇多。给自己做一个总结。
这是一个简单的产品链环节剖析图，我们看一下各自的角色是怎么样的。
产品的流动方向是这样的，也就是说负责方向是这样的：工厂为销售负责，销售为客人负责 客人采购对客人销售负责…最终为市场负责。
这里就很清晰的看到了大家的经常遇到的两个问题：
- 为什么客人一上来就要价格—— 谈判在客人主导的时候很难展开。
原因：客人不需要为我们负责，在供应商不唯一的情况下，他不需要考虑如何跟我们把谈判进行下去。所以，谈判的主导应该是由业务来做。结果就是 有主动性的业务比被动型业务业绩要好很多。
- 为什么样品可以 价格合适 客人还是不下单—–客人对我们没有依赖性。
很多老业务经常打的牌是价格 质量，认为这是客人选择我们的原因。如果你的客人是最终使用者且此类技术不再革新，这个观点成立的可能性还比较大。
如果你的产品环节很多，还有客人的客人。最终市场诸多因素，就变成了生产端要为后面的整个市场端负责，这个时候我们再局限于我们跟客人采购这一点点环节就变得太片面了。
案例分析：美国 A 公司在有长期合作伙伴 B 外贸公司 C 工厂。
案例1. 美国 A 公司向中国 B 外贸公司，C 工厂同时发5万件浴袍询盘。参数也给的很具体。C 工厂马上按照客人参数做了样品，并给出最低价格$9/pcs。但是订单还是给了B 公司，成交价格是 C 报价的三分之二 $6/pcs 。
为什么 B 公司会拿下这个订单？又是怎么拿的呢？
B 公司通过 A 公司的参数对产品的销售市场进行分析，判断出A公司最终可能会有三种参数选择，并非A公司现在给的参数。简单说 A公司给的参数不唯一。 于是B公司在此基础上准备了三种参数的 6 种样品 其中一款的性价比赢得了订单。
案例2.美国A公司向中国B外贸公司，C工厂同时发5万件浴袍询盘。参数也给的很具体。C工厂马上按照客人参数做了样品，并给出最低价格$9/pcs。但是订单还是给了B公司，成交价格是$10 /pcs 。
这个歪果仁是傻？同样的东西买贵的不买便宜的？当然不可能
B公司能够给客人提供新的设计，并不断给A公司提供新的样品 来帮助A公司赢得市场。C工厂除了价格质量别的都做不到，所以只能被淘汰。
外贸人想要做好业务 先学会换位思考吧。
昨天听老华讲课，收益颇丰。在这里案例还原一下：
一个洗车房，做的是社区生意。不断有新的洗车房开 有新的洗车房关闭。很多人都发现了客人在等待的时候无聊，所以加大店面设施的投入，但是成本的增加导致了价格的不断升高，所以这一类的洗车房是最先倒闭的。
一个洗车房，他的客人（市场）问题是什么？罗列一下：
- 时间–一次普通的洗车至少需要20-30分钟，只能无聊等待。
- 价格- 一次洗车费用在50元之内。
- 其他–包括服务质量等等
一般的供应商会想，我的房租成本 人工成本 水电成本只能做到35元，所以我必须卖50元。但是没有想过那些成本是可以降低和避免的 综合成本是可以降下来的。
顾客的车子是只能开过来洗的，我即使马上洗车也至少需要20-30分钟。
但是没有想过这是客人不愿意接受的，如何解决这个问题。
当时老华提问的时候 我也罗列了出来，但是最终只看到解决时间问题：延长晚上上班时间，客人回家时候把车开过来，晚饭遛弯时候把车开回去。
老华的解决方案：
客人停车放置在停车场告知洗车工，如果不需要清洗内部空间 钥匙都可以不给洗车工。
我立马拜服：一个天才的构想。
- 降低了综合成本 提高了利润率–不需要店面，把最大的成本降下去了。
- 客人不需要等待 — 解决了痛点问题
- 避免了员工与客人的直接见面 —减少摩擦机会
后续稍作补充：
- 因为利润率提高 ，提高员工的收入 从而提高员工的劳动积极性。因为利润率提高，可以降低价格来加强客人的稳定度
- 通过网上APP来运作 并让专门的售后人员增强客人的满意度
- 通过与社区服务合作，解决部分残疾人就业问题 提高企业自身形象
- 解决了地域问题，可以实现全国连锁，类似于自行车租车这个企业模式
这就变成了一个完美的解决方案。
文/wilson
