一群乌合之众，人再多或聪明人再多，也打不了天下。而且，公司越顺利，卷进来的投机者就越多，文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退，一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时，该组织的衰退将无可挽回。百年企业，创业艰难，深层次原因就在于此。
认同“使命愿景”
组织必须以共同的使命愿景，来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设(团队建设)，就是建立一支具有共同价值理念的队伍;换言之，使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人，都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念，转变为组织中的人，成为组织的一个成员，获得组织的人格。然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。以共同的使命愿景，以及由此演绎出来的核心价值观体系，作为组织建设(团队建设)的依据，作为每个组织成员的基本价值立场，成为每个组织成员行动的指南。
组织的存在理由与存在价值，是由组织的目标或目的决定的;公司存在价值的大小，是由公司确立的使命决定。
信仰或信念，绝不是逻辑的“理性”产物，也不是亲缘的“感性”产物;信仰与信念是“灵性”的，就像父母对你一样，始终抱有信心与希望，决不放弃、决不背叛;所谓“信则灵，不信则废”。没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺，我们就无法组织起来，我们就是一群乌合之众，充其量只是“利益共同体”，不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量，就无以克服前进中的艰难困苦，我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力，使组织和始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说，百年企业往往是志存高远的“道德集团”，而不是短视的“利益集团”。
明确“共同承诺”
决定命运的是组织中的人，是我们自己，是我们能否就共同的使命愿景达成共识，作出相互承诺，并建立机制与规范，相互约束与激励。韦伯认为，决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个，“使命追求”与“价值回报”;没有“使命追求”的价值回报是没有力量的;没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设(团队建设)必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。
员工离开了公司，往往是觉得看不到希望，不知红旗究竟能打多久。认同公司的人，不是越来越少，而是越来越多。这会是未来希望。
管理大师德鲁克认为，太过聪明的人往往不为组织所用。所以，公司也不要因为有一些人离去而担忧;也别指望“所有人”都能认同组织的“使命追求”;毕竟世上有太多的聪明人，以及自以为聪明的人。不过，让那些聪明人实在想不通的是，为什么刘邦手下的樊哙之流，往往能晋侯封爵;为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”，才能与组织分享成功与成就。当然，要是没有人认同组织的“使命追求”，公司也就只能关门大吉了，这就是“事业即人”的道理。
不要认为一些聪明人走了，就认为是组织的原因，是公司的问题;世上不是什么人都能认同一个企业的，有些人天生就是“个体户”，根本不是组织中的人。更不要认为一些聪明人走了，是一件坏事。这些人走了，在很大程度上是文化冲突的结果。在某种意义上说，留住那些投机取巧的聪明人，弊大于利;这些人往往是组织中的一种破坏力量。按韦尔奇的说法，不认同组织的人只能离开。
按《基业常青》的说法，如果某人不适合组织，就立即请走，越快越好，绝不犹豫。就好像禽流感一样，立即治疗，决不含糊;以免关键的组织器官大面积感染，生命体窒息而死。经验告诉我们，牢骚多、抱怨多的地方，往往人心不稳。那些抱怨进而议论，往往是个人臆断，或无端推论，缺乏系统性，不实事求是。即不客观又不负责任，容易混淆是非，对谁都没有好处;降低个人境界，又把公司“描黑”。
我们都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，经常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求;同样的原因“缺乏定力”，使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求，经常会做奇奇怪怪的梦。使得平常人在加盟一个组织的问题上，显得十分痛苦。这就是叔本华所讲，“人的自由意志本身就是一种痛苦”，因为源于自由意志的追求是无止境的，随着追求得到满足，满足之后就是不尽的空虚。人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求，人们也会因此而更加焦虑与空虚。少有人能够真正在世俗的组织过程中，看到人生的底线，体验人生的真谛，从而觉悟。大部分人都活在“人生炼狱”的表层，无法驾驭自己活的灵魂。
组织起来的全部难点，在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。很多时候，组织积聚一批高素质的平常人并不难，难的是如何使之有共同的“使命追求”，并历尽磨难，成为有共同文化的自觉战士(如华为)。如同当年闯王李自成手下闯过潼关的十八骑。可以说，大成政权的伟大事业，始于这十八个志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奋斗，怎么可能没有未来呢;即便发生暂时的挫折，也必然会有成功的一天。失败永远属于没有志向的人，属于一群没有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能练就一支队伍。
现如今外部的世界很精彩，市场经济的诱惑又特别多，加上中国文化的基因(DNA)，这些聪明人确实挡不住诱惑，难以确立志向，难以有定数，难以在企业的“使命追求”上，达成彼此间的“心理契约”。组织的一片真心，往往被看作“驴肝肺”(缺心)。借用一句俗话“走眼”，看不到什么是大，什么是小;什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。
在这方面，我们要有充分的思想准备，一群乌合之众，人再多或聪明人再多，也打不了天下。而且，公司越顺利，卷进来的投机者就越多，文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退，一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时，该组织的衰退将无可挽回。百年企业，创业艰难，深层次原因就在于此;不经历创业期的千锤百炼，就难以建立一支有文化的核心团队，就难圆百年企业之梦。
树立“共享理念”
绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的;每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。这是天经地义、无可非议的。组织必须予以教化，把他们“同化掉”或“文化了”。然而，加盟组织的人，都非沾亲带故;何以使组织的“使命追求”，能够跨越“情感上”的天然屏障，对组织成员的心灵产生震撼，使每一个组织成员成为自觉的战士，不可能。尤其处于创业期的组织，没那么多资源，也没有那么多人气;没权没势，根本裹挟不了什么人，更裹挟不了自以为聪明的人物。就像黄河长江一样，源头之水不能滥觞;必须经历千辛、不舍昼夜、点点滴滴、迂回曲直，才能汇成浩浩荡荡的大势，裹挟一切、漂浮巨石，轰轰烈烈地奔向大海。
自家亲兄弟，自然风雨同舟、同甘共苦;至少看在一个娘胎所生，不会背后下手、轻言背叛。然而，一旦创业成功，权力结构随之固化，家族文化难以打破;或居功自傲、不服管教，或有恃无恐、胆大妄为;导致“非刘莫王”的格局，无法有效开放高层权力，无法有效吸引高端人才，结果可想而知。从桃园结义，蜀国建立，到政权垮台，盛衰咫尺间，成败转头空。
解决问题的逻辑就是，依靠共享理念，积聚优秀人才，形成创业势头，裹挟更多人才，实现共同目标。面对一群没觉悟的聪明人，一群非沾亲带故的“财智饿殍”，何以共同创业?就像面对一群无组织的“个体经销商”一样，什么都好说，就是钱不好说;很简单，一言以蔽之“钱”。把复杂问题简单化，回归本源，就能抓住要害。遥想当年，楚汉相争，刘邦胜出，项羽败北。太史公司马迁认为，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。刘邦为人非常粗暴，但能与人共享;项羽对人非常客气，却舍不得给予。如果世上真的有管人真理的话，那就是“钱聚人散，钱散人聚”。
提升“精神境界”
组织起来或一个组织，如果希望长寿与崇高，就不能停留在“钱表层”上，就不能停留在“价值共享”的表层上。必须透过“钱表层”，看到“与人共享”的深层次内涵，看到“与人共享”，作为一种“为人”方式包含着一种精神境界;包含着胸怀、境界与道行。必须深化价值共享的理念，从“利益共同体”进步到“命运共同体”，从而建立“共享机制”。
公司能否迅速积聚人才，形成有型的组织，取决于创业者老板的胸怀、境界与道行;“我们的合作是基于哲学的”。而那些不愿这样承诺的“能人”，几经周折，就会痛苦地选择离开。
人际间的互动过程，不可能“剃头挑子一头沉”;组织的道行一定是在一系列积极的“协同行为”中发展起来的。物理世界之道在于上天，人类社会之道在于人心。如果每一个人都把组织有道，当作一个“等靠要”的过程，那么，我们永远得不到任何结果。如果每个人都以“组织之道”不完善为由，行个人私欲之实;那么永远不会有组织有道之日。如果把缺乏境界的人留在组织之中，很有可能使整个组织变得无道。
中国企业的真正难题是，如何让更多的员工有胸怀、境界与道行，让更多的员工认同组织的使命追求，使组织有道。必须尽快地把“共同承诺”与“共享价值”的理念，落实到制度形态上去，建立“共享机制”;为组织有道提供制度性的基础。
